中國誠通集團管理提升活動

工作簡報

第21期

 

中國誠通集團運營管理中心               2013年03月07日

 

 

 

本 期 導 讀

【國資委動態】 
　　　郭建新副秘書長在中央企業管理提升
　　　辦公室主任會上的講話摘要
【集團動態】
　　　集團確定2013年管理提升重點工作
【它山之石】
　　　建體系 提水平 促改善
　　　——五礦集團公司管理提升運營優化主線介紹
【對標管理】
　　　“對標管理”十五問

【國資委動態】
【編者按】
　　1月下旬，國資委召開各中央企業管理提升活動領導小組辦公室主任會議，交流中央企業管理提升活動開展經驗，部署2013年管理提升活動重點工作。國資委副秘書長郭建新出席會議并做講話，現將講話要點摘編如下，供大家學習。

郭建新副秘書長在中央企業管理提升
辦公室主任會上的講話摘要

　　管理提升活動經過一年的推進，中央企業認識到位、動員充分、部署及時、措施得力，從強化基礎管理入手，著眼經營管理關鍵環節，全面對標查找問題，堅持邊查邊改、狠抓控本經營，第一階段“全面啟動、自我診斷”各項工作順利完成，第二階段“專項提升、協同推進”實現良好開局，活動效果較為明顯。
　　一是降本增效成效明顯。管理提升活動在第一階段抓住降本增效著力點，在集中采購、降低生產經營費用、提高管理效率等方面切實轉化為經濟效益，為圓滿完成2012年經營任務起到了重要作用，效果明顯。
　　二是基礎管理水平明顯提升。很多企業借勢而為，在全面預算、集中采購、班組建設、現場管理等方面不斷提升。企業堅持邊查邊改，不少企業更是注重管理創新、轉型升級以及商業模式創新。一些企業還出現了“商業模式創新”倒逼“管理模式”創新的好案例。
　　但仍有一些問題值得關注：一是管理提升活動在企業之間和企業內部開展還不夠平衡。表現為管理基礎薄弱的企業，在認識、推動上相對較差；二是個別企業還存在“兩張皮”的現象。表現在把管理提升作為一個活動，當做企業生產經營活動以外的一項工作來布置，認識不夠到位是主要原因。
　　關于2013年管理提升工作，中央企業要把扎實開展管理提升活動作為落實十八大會議及中央經濟工作會議精神的重大舉措。
　　一是認真總結好2012年工作，并針對不足做好補課工作。同時細化2013年活動各項措施，保證活動更加有序扎實。
　　二是全面推進、重點突破。全面提升必須落實在重點專項上，要根據企業所處行業特點、企業發展階段、管理基礎等實際情況，以點帶面，全面提升。
　　三是加強對各項工作的檢查與評價。明確具體任務、責任部門，責任人、時間進度，通過評價考核等手段保證活動的有效推進。
　　四是加強交流與溝通。針對13個專項提升領域，國資委將分別開展經驗交流，同時征集企業需求，國資委活動辦公室負責協調企業開展定向交流。中央企業內部做好板塊之間、企業之間、項目之間的相互交流。要開展“管理診斷下基層活動”，將管理提升活動推向基層。國資委組織了第一期“中央企業管理診斷基層行”活動，收到了良好的效果，中央企業要自行組織開展下基層活動。
　　五是繼續堅持邊查邊改。要繼續查找短板，看看以前找的準不準、全不全、對不對，有條件的要立即整改，及時見效。
　　六是研究建立管理提升的長效機制。要做好融合工作，把管理提升和企業生產經營緊密結合，效果體現在生產經營化、效率提高、漏洞減少、瓶頸突破上。要建立對標評價制度，在13個專項領域建立央企標桿KPI指標，分為中央企業平均指標、先進指標、國際先進指標三個等次，定期滾動更新，下發中央企業對標找差距，明確追趕目標，開展專項提升。要利用信息技術，把管理提升活動成效及時固化下來，夯實中央企業管理提升活動長效機制。

【集團動態】

集團確定2013年管理提升重點任務

　　2月28日，誠通集團下發《關于確定集團2013年管理提升重點任務的通知》。按照國資委《關于做好2013年中央企業管理提升活動有關工作的通知》（國資發改革[2013]9號）和國資委副秘書長郭建新、改革局白英姿局長在管理提升領導小組辦公室主任座談會上的講話精神，以“整改、轉型為主要抓手，落實‘兩個確?！ūｎA算、保穩定），實現經營質量明顯改善，經營效益顯著提高”為指導思想，通過“促專項提升，攻難點重點，建長效機制”，堅持與生產經營工作緊密結合的原則，就2013年管理提升的重點工作進行了部署。
　　一、職能管理部門完善專項提升方案。要求各部門落實國資委《關于中國誠通控股集團有限公司有關問題整改意見的通知》和馬正武董事長、洪水坤總裁在2013年工作會上提出的重點工作為指導，開展職能專項管理提升，重點聚焦12個職能管理領域中存在的突出問題和薄弱環節，制定并實施針對性的解決方案，并組織做好管理診斷下基層活動。
　　二、各二級公司制定專項提升方案。要求各公司第一階段問題診斷和新形勢下出現的新問題，并根據集團2013年工作會議重點工作要求，根據企業的突出問題，提出專項提升領域工作目標、措施、責任人和關鍵時間節點。同時，要求二級公司選擇所屬典型基層企業，特別是虧損嚴重的企業，組織開展管理診斷和提升工作。
　　三、加強月度經營短板的分析和及時整改。要求集團財務中心要做好財務分析，運營管理中心要加強綜合分析，資產管理中心繼續做好資產經營預算執行情況的分析，加強對重點項目的跟蹤、檢查。各二級公司要借助管理提升活動，層層建立業務分析報告體系，加強對行業趨勢、市場需求動態情況的研判，深入分析影響預算目標進度的內外部因素，特別是針對管理短板建立跟蹤檢查制度，及時解決當期異常問題，并建立長效機制，提高基礎管理水平，確保預算目標實現。
　　四、開展內控體系建設。在2012年內控體系建設基礎上，根據外部監管部門和集團內控體系建設要求，全面梳理集團各項制度、流程、業務模式，查找缺陷，改進提高，完成內控體系建設方案規定的任務，年內構建企業內控體系，形成內控手冊并督導落實。
五、推進中國紙業集中采購試點。2013年集團將繼續推進中國紙業集中采購工作試點，通過組織向優秀央企學習、座談研討等方式，加強指導和總結，力爭今年節約采購成本上有較大突破。
　　截至到3月4日，集團總部各部門已上報2013年專項提升方案，擬于近期召開集團專項提升工作交流會。

【它山之石】

建體系 提水平 促改善
——五礦集團公司管理提升運營優化主線介紹

　　五礦集團公司管理提升活動將運營優化作為四條主線之一，有著十分深刻的歷史背景和現實考慮。近年來，五礦集團公司戰略轉型取了顯著的成效，逐步由傳統商貿企業過渡為科工貿一體、上下游并舉的綜合金屬礦產企業集團。五礦集團業務結構、行業分布和管理領域等發生了巨大轉變，一大批工礦企業相繼加入集團公司大家庭，對運營管理提出了越來越高的要求。然而，運營管理是五礦集團和各業務中心管理的薄弱環節和短板所在。因此，加強和改善運營管理變動非常重要和迫切，也越來越成為五礦集團上下的共識。
　　五礦集團總裁周中樞在年度工作會議上強調，要將“加強工業企業管理”作為五礦集團年度重點工作之一。五礦集團在管理提升活動中，將“卓越運營”作為其“世界一流”模型的五大要素之一，強調以運營標準化為基礎，通過采購管理、精益生產、營銷整合，推動基層做精，實現運營卓越。這不僅是適應集團戰略和業務轉型的需要，也是落實國資委打造“世界一流”企業、開展管理提升活動的需要，具有重大而深遠的意義。
　　根據管理提升活動總體方案，五礦集團將利用四年時間促進運營優化和運營管理水平的提升，其中前兩年重點是摸方法、搭平臺、建體系。運營優化總體目標主要有三個方面：
　　一是建立運營管理體系。結合外部實踐與企業實際情況，構建五礦集團公司運營管理框架；明確總部、業務中心、事業部、基層企業運營管理中的責權關系；統一工作語言與方法，建立一套運營管理標準化體系。
　　二是持續提升運營水平。將高效、精益的管理理念植入企業管理體系，將先進的管理技術、方法和工具引入運營流程，優化成本控制、客戶響應、減少浪費、降低風險等關鍵環節，實質改善和快速提升企業精益運營能力，在價值創造能力、盈利能力和市場競爭能力上不斷縮短與世界一流企業的差距。
　　三是建立長效改善機制。通過專項工作，培育一支運營專家隊伍；通過持續提升，構建運營優化最佳實踐平臺；通過機制配套，保障運營優化工作持續開展。

　　采購管理    由五礦集團總體牽頭，自上而下，開展采購管理梳理，提出發展戰略與運營管控模式，構建對內統一管理、對外集中采購、分層分級實施、上下分工協作的管理機制，以及專業化、流程化、透明化的操作流程，不斷推進集團化和電子化采購。
　　精益生產    在試點單位，系統消除浪費，落實降本增效，提升產品質量和服務水平；充分調動其積極性和主動性；結合多方面力量，使用系統科學的組織方法和工具流程體系；建立從員工觀念、能力到企業組織架構以及制度和流程的持續改善機制。
　　整合營銷     試點單位以市場和客戶需求為出發點和核心驅動，逐步整合各類資源，實現一體化產品供應和服務，為客戶創造價值，提升綜合競爭能力。

【對標管理】

“對標管理”十五問

　　通俗講，對標就是通過“比（行業比對）、學（標桿學習）、趕（尋找差距、追趕目標）、幫（對標伙伴）、超（追求卓越）”，以幫助企業適應迅速變化的環境中，建立全新的競爭優勢的工作方法。
　　1、為什么“對標”本身也要對標？
　　答：“對標”(Benchmarking & Benchmarks)一詞來自國外的實踐，在早期使用中譯為 “標竿管理”、“標桿管理”、“基準管理”、“水平比較”等，現在一般翻譯為“對標”或“對標管理”。由于中外語義、語境不是十分統一，造成對該詞匯的理解也不盡相同。
“對標”在國外運用非常普遍，國內也漸漸由認識向重視過渡，因為企業情況各異，認識角度不同，對“對標”的內涵、外延，甚至對標準、數據的作用尚未形成一致的觀點，所以急需對“對標”的本身進行對標。
　　2、對標到底是什么？
　　答：結合我國的實踐，我們給出如下定義：“對標就是通過比較，不斷發現企業內外、行業內外的最佳理念或實踐，不斷解析卓越績效產生的重要因子，將本企業結果指標、過程指標，與最佳部門、競爭對手或者行業內外的一流企業，持續進行對照分析、尋找差距、改進提高的過程?！睂斯芾黼m然來自實踐，但其方法蘊含著科學管理規律的深刻內涵，較好地體現了現代知識管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。
　　3、對標必須與戰略相關嗎？
　　答：對標管理不僅與戰略有關, 而且非常關注戰略的導向作用。同時，對標目標要同戰略目標清晰對應并對其有明顯的促進作用。
　　具體促進包括：調整、制定關鍵績效指標, 定期測量、分析指標比對結果以衡量、校正戰略目標進程等。在此過程中, 包括競爭戰略，發展戰略、品牌戰略、人才開發戰略、融資戰略、技術開發戰略等關鍵對標指標均需與總體戰略指標方向保持的一致，這就是為什么提出“對標必須提綱挈領”的原因。
　　4、為什么說對標工作的最佳境界是“有始無終”？
　　答：企業的目標和重點工作會隨著企業的不斷發展、市場的不斷變化而進行經常性調整，而對標數據是企業做出調整決策的重要參考，所以，建立常態化對標機制，將對標工作推至日?；?，是開展對標管理的一項重要目標。
　　對標可能有明確的起訖時間，但不應該有具體的驗收日期，對標是一個沒有終點的高速之旅。你可以從任何一個入口進入，但進入以后的方向就只有一個——向前。
　　5、企業管理方法很多，并且每個都有其發揮作用的區域，那么，對標和其他諸如人力資源管理（HRM）、客戶管理管理（CRM）、平衡計分卡（BSC）等是什么關系呢？
　　答：“對標”并非是針對組織的特定需求，也不是針對某功能面所設計的管理機制(如CRM是針對客戶管理，BSC屬于績效評價等)，而是屬于協助組織導入管理機制的方法論（解決做什么問題）。通過對標分析找出組織所面臨的問題，找出問題的產生原因和提出改進建議，設計并導入符合組織需求的管理工具（解決怎么做問題）。
　　6、推行對標管理模式, 對不同的企業提升管理水平都有幫助嗎？
　　答：對標管理本身是一個動態的，開放性、非規定性的管理體系, 是一套方法論,任何企業均可以通過對標發現差距，積極應對迅速變化的競爭環境。對標沒有一定之規, 它適用于各種不同行業、類型、規模的企業。其實，不僅盈利性企業可以應用對標來幫助自己提升業績,非盈利性組織和政府部門也可以使用它。
　　7、開展對標工作必須有一個常設科室嗎？
　　答：對標工作涉及企業工作的方方面面，建立一個持續的、協同的、可動態變化的機構或組織是對標的首要工作。但該機構或組織不一定常設。因為對標工作涉及許多科室或部門，由這些科室或部門人員組成的非常設專職對標小組（委員會）更能體現對標的價值。另外，由于該小組（委員會）只針對與對標相關的工作，任務相對單一，不設專職職務，還可以降低成本，提高機動性。
　　8、怎樣理解對標對象“最好的不一定是最好，合適才是最好的”意思？
　　答：企業的收入、規模、員工數量不同，所處階段不盡一致，市場區域情況各異，所以戰略重點和策略就不一樣，表現在指標上就是可比性較差。比如一個定位于三級城鎮的超市，將沃爾瑪作為對標對象就不現實。對標沒有最好的，只有最適合的，實際上，這個最適合的，也就是最好的。
　　9、數據非常重要嗎？
　　答：是的，對標本身要求用統一尺度來衡量不同企業某一項目的刻度。盡管綜合指標、經濟技術指標、運營指標等來源不同，有定性定量、結果過程之分，但都要求其具有可比性。
企業所有的戰略決策均需要信息的支持，而“信息=數據+分析”，所以數據的可比性是對標數據的基礎。能夠有效地收集、管理和解釋信息的企業會處于有利的地位。
　　10、找不到競爭對手的數據對標還有意義嗎？
　　答：競爭對手作為對標對象只是對標管理的一種方式，通過行業標準值、行業非競爭對標伙伴信息等方式獲得的數據也很有價值。
　　11、怎樣看待目前將對標指標局限于單一工藝指標的現象？
　　答：不可否認，目前我國多數企業對標工作處于起步階段，需要循序漸進。雖然對標指標體系有一個逐步完善、不斷調整的過程。但不應就此存在對標指標就是工藝指標的局限認識，不應為了宣傳或應付檢查就將所有學習事件都說成是對標工作。
隨著對標工作的深入開展和基礎數據的積累，應將對標指標體系擴展到經濟技術指標、綜合指標范圍，“提綱挈領”地找到關鍵影響因素，進而更有針對性地制定改進方案和完善實施過程。
　　12、是不是企業管理的方方面面都可以進行對標呢？
　　答：不是的。對標的目的是使企業的方方面面工作全面爭創一流，但這并不意味著方方面面都要進行對標。企業經營模式、文化、管理理念等有其特殊性，其他企業不能、也沒必要納入對標體系。設定對標指標，要在全面把握提升企業競爭力要素的基礎上，注意區分主次，重點突出，只有這樣，對標工作才能抓住關鍵，有板有眼、逐步提高。
　　13、為什么對標行動央企先行？對標是大企業的事情嗎？
　　答：中國石化、寶鋼、中國移動等央企多年前即開始開展對標工作，央企先行有其必然因素，其一是和大部分央企較早地參與國際競爭有關；其二是央企通過系統、有組織地學習國外先進經驗，不斷采用包括對標在內成功的管理方法，并將此方法固化下來。
目前開展對標管理的多數的確是大企業，由此得出結論說對標只適合大公司并不奇怪，造成這一假象的還有大公司的影響力問題。
　　其實，中小企業多數處于快速發展期，急需學習先進的管理方法和工藝技術，通過對標建立與優勢企業的對話機制，提升自身的績效水平。一個大企業的對標工作往往全面綜合、大投入，這種對標模式對一個中小企業來說很可能不是最好的和最適用的，中小企業有選擇性地開展對標會更容易些。
　　14、對標和企業績效考核是什么關系？
　　答：將對標數據嵌入企業績效考核中而形成一個有機整體。
　　15、為什么說建立健全對標體系不是一蹴而就的事情？
　　答：我國企業的基礎管理水平與發達國家企業的管理水平還有相當大的差距,對標管理尤其如此，要縮小這些差距, 光靠一兩次培訓、一兩次動員大會,靠運動式的沖刺是難以實現的。對標管理用世界級成功企業的先進管理理念和方法引導中國企業不斷改進、追尋卓越，但真要成為卓越的企業,需要企業在實踐中融會貫通、不斷創新、持續改進。
　　對標以博大精深的內涵指明了企業“做什么”的方向，兼容了目標管理、預算管理、平衡計分卡、知識管理等多種現代管理工具,以強大的功能導引并幫助優秀的企業走向卓越。